Incertitude extrême : comment décider ? – Crédits : pexels
L ’ accélération du monde nous demande d’intégrer l’incertitude comme un nouveau facteur d’influence dans le processus de décision.
L’agilité nous invite à intégrer l’incertitude afin d’ouvrir le champ des possibles.
Les accélérations, les incertitudes, soit le « New Normal », bouleversent toutes les sphères d’activité, allant même jusque dans le monde médical : « L’obligation qui est la nôtre de professionnaliser nos étudiants (médecins) implique de les rendre compétents dans la gestion de l’incertitude » déclaraient Belhomme, Jego, Pothier en 2019, membres de la Société Française de Médecine.
Incertitude et décision : l’équation.
What, Where, Who, Why, When, How
Quels investissements, quelles prises de risque, quand le risque est difficile à mesurer, où l’étalon de comparaison est inexistant.
Faute de certitudes, la tendance est d’opérer un conservatisme frileux, « en attendant d’en savoir plus », ce qui peut être considéré comme un attentisme léthal pour tout système vivant, auquel les organisations s’apparentent.
Décider, c’est s’adapter !
Il vaudra toujours mieux prendre une « mauvaise décision » que de rester figé sans directive, subir et se laisser bousculer, sans repère.
Prendre une décision d’action, c’est entrer dans un processus d’apprentissage, c’est devenir co-acteur d’une situation.
Leadership et décision.
C’est la première des conclusions du projet CEO Génome qui étudie les traits communs des dirigeants à succès et met en évidence cette caractéristique clé : la faculté de décider vite et en confiance.
Source : CEO Genome project : https://ceogenome.com/ ; https://hbr.org/2017/05/what-sets-successful-ceos-apart
D’où vient cette anxiété liée à l’incertitude ?
Plus encore que l’incertitude du futur, c’est l’incapacité à pouvoir recourir à nos habituels biais cognitifs, à nos cartes mentales familières à propos de tel ou tel sujet, par lesquels nous décidons qui nous plonge dans la perplexité et dans l’anxiété.
Or, nous sommes conditionnés à nous appuyer sur des certitudes pour décider. Quelles soient vraies ou fausses, d’ailleurs.
La confiance est une nouvelle donne. Une compétence nécessaire pour la gestion de l’incertitude.
Dans un contexte changeant en permanence, les périodes d’incertitude liées à des accélérations et des bouleversements pluriels nous encouragent à nous donner de l’espace pour décider, remplacer le recours aux processus et les modèles d’évaluation non pertinents (dans un monde nouveau), par une préférence comportementale essentielle : la confiance.
La ressource n’est plus le recours à une méthode mais le recours à une attitude, à un gouvernail interne.
C’est un réel changement de paradigme !
Comment mieux décider dans un contexte de profonde incertitude ?
Crédits : Pexels
En redéfinissant le « purpose-reset », soit la réinitialisation de l’objectif, tel que l’explique Dave SNOWDEN. Ainsi, nous pouvons réhabiliter le sens et avancer en confiance.
Pour Niklas LUHMAN, autre philosophe, la confiance est une réduction de la complexité. On ne saurait mieux être agile.
L’état permanent de défiance/méfiance n’est pas soutenable. Méfiance, défiance, ont des exigences de réassurance sans fin. On court après toujours plus de « preuves » et le process de décision s’embourbe dans les marécages de contrôles, permissions, comparaisons, indicateurs etc…
On ne peut se référer aux « leçons apprises » quand les contextes sont inédits, sans précédents. Comme le dit Dave Snowden fondateur des sciences de la complexité, dans un Chaos (le monde émergent), on fait l’expérience des « nouvelles leçons » (lesson’s learning) au fur et à mesure qu’elles se révèlent et que l’on en capture l’apprentissage.
Si l’on répond à l’incertitude par la méfiance, on n’aura jamais assez de confirmations, de métriques, d’éléments « tangibles ».
L’action est ralentie, la décision paralysée.
La force des compétences comportementales et les limites des compétences techniques et d’organisation.
« L’inconfort de l’incertitude nous aspire dans une échelle infernale » — Aithan SHAPIRA, artiste, coach exécutif et enseignant dans le programme SLOAN du MIT
Aithan SHAPIRA nous explique que les principaux éléments aggravants de l’incertitude sont :
- Les doutes
- Les annulations de rendez-vous, de meetings, et accumulation de retards,
- Les blâmes et la recherche de coupables,
- Le conservatisme et le repli,
- La fuite
Pour inverser cette courbe infernale et avancer dans un futur incertain, nous avons besoin d’accéder et de cultiver des compétences auxquelles nous sommes rarement, voire jamais, formés car celles-ci sont absentes des parcours scolaires ou universitaires.
➜
- Créativité,
- Radical Candor (totale franchise),
- Collaborativité et compétences relationnelles,
- Diversité d’opinions,
- Enfin et surtout, d’accepter d’exposer notre vulnérabilité ! 😇
Toutes ces qualités participent à créer les opportunités nécessaires pour avancer plus sereinement dans un environnement complexe et incertain.
« Quand l’incertitude se réduit, la sécurité psychologique augmente ! »
L’Oeil de Coach 🧐
Ma conviction est qu’en situation d’incertitude, la ressource active est de cultiver la confiance, en faisant bouger nos freins internes, nos permissions internes, qui peuvent l’amoindrir.
- Comment ?
En s’appuyant sur vos 3 ou 4 valeurs, soit celles qui vous aident à prendre des décisions de vie.
Exemple de ces valeurs individuelles : sécurité, pouvoir, famille, notoriété, intégrité, paix, etc.
- Ces valeurs évoluent le long de notre chemin de vie. N’hésitez pas à les reprioriser, pour toujours avoir un socle de références solides sur lequel vous appuyer.
- Rappelez-vous avec humilité que dans la mécanique du processus de décision c’est accepté de prendre certaines décisions qui seront à côté des objectifs fixés. Ce que Dave Snowden appelle : « révéler par tâtonnements le mur des contraintes« .
Imaginez-vous, soudainement plongé dans une pièce très sombre. C’est en tâtonnant, en trébuchant parfois que nous nous repérerons, les murs étant invisibles dans le noir.
*VUCA : acronyme pour Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté, inventé par l’armée américaine à la fin de la guerre froide et est souvent invoqué en période de crise par les entreprises.
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