Devinette : quel est le point commun entre tous ces indicateurs ?

• 280 backlogs créés et +1600 utilisateurs sur JIRA et Confluence
• 8 trains SAFe lancés, soit 5 de plus que l’an dernier
• 18 PI planning organisés cette année
• +143 personnes formées à l’agilité dont 28 managers à la formation « Agile Leadership »
• 41 SM et 38 PO travaillent en Scrum ou en Kanban

➜ R : Tous ces indicateurs sont basés que sur du quantitatif. Ils ne montrent que la surface des choses. Ils servent la plupart du temps à justifier d’un travail accompli. Ce sont des métriques de vanité car ils ne permettent pas d’engager des actions d’amélioration ou de donner des informations pertinentes aux équipes ou aux utilisateurs.

Bref, nous pouvons certainement mieux faire ! Justement…
Comment avoir de meilleurs indicateurs ? Comment mesurer de manière plus utile ? Quels KPI ?
C’est tout l’objet de cet article !

Ma vie, mes indicateurs

Au cours de mon expérience de Chef de Projet, j’ai connu une myriade d’indicateurs plus ou moins utiles.

Ma spécialité était de composer des tableaux de bord complets, sous Powerpoint ou sur Excel. J’en retirais même une certaine fierté à afficher un maximum d’indicateurs : des jalons de planning, des états d’avancement, des diagrammes de Gant, des graphiques, des alertes et des risques… Je prenais du plaisir à en mettre plein la vue !

Lorsque l’environnement le permettait, j’enjolivais ces tableaux de bord par des « pictos ». Vous les connaissez certainement ! Il y avait des soleils et des nuages (la météo du projet), des étoiles (au nombre de 4 ou 5 selon les sensibilités), des smileys d’humeur, … C’était amusant et cela brisait la monotonie de l’exercice.

Cette période était formidable !
Je pouvais passer des heures à déterminer la bonne nuance de gris des nuages selon la criticité, le bon choix de sourire, et même la nuance de couleur à utiliser pour les textes marquants.
Le corolaire de cet exercice était que je passais mes journées à collecter un maximum de données, à assister à des réunions ennuyeuses et à relever les compteurs auprès des personnes métiers et des équipes de développement.

A cette période, je cuisinais les chiffres à toutes les sauces !
Le client appréciait. J’étais bien payé pour cela. Je lui en donnais pour son argent.

Ah oui,… j’allais oublier : le client adorait que les tableaux de bord aient une dominante de vert. Quand on produit ces document, le vert est la couleur à privilégier coûte que coûte pour annoncer les bonnes nouvelles, le plus de bonnes nouvelles… Même si la réalité est toute autre… plus dure et pessimiste ! Entre chefs de projet, nous aimions appeler cela les « indicateurs pastèques » : vert à l’extérieur mais rouge à l’intérieur !

 

Les indicateurs en entreprise

Qu’ils se nomment : métriques, KPI (Key Performance Indicator), OKR (Objectives and Key Results), etc. nous retrouvons les indicateurs à chaque niveau de l’organisation.

Note de l’auteur : Dans cet article, j’emploie le terme « indicateur » comme terme général, sans distinction de nature.

A quoi servent les indicateurs ? Pourquoi en a-t-on besoin à ce point-là ? Quels sont les bons indicateurs à mettre en place ? Qui doit les créer et les suivre ?

Avant de vous répondre, voici l’une des définitions que je préfère :

« Un indicateur est un facteur ou une variable, mesurable de façon objective, qui est utilisé pour évaluer de façon fiable les changements obtenus ou les progrès accomplis par un projet dans l’atteinte des résultats et des objectifs. » — Source : Well-grounded.org

Les métriques actuelles que nous connaissons sont essentiellement basés sur le quantitatif, et pas par le qualitatif.

Les indicateurs quantitatifs nous apportent une connaissance de notre environnement / de notre produit ; alors que les indicateurs qualitatifs nous apportent une compréhension de ces derniers.
➜ L’alliance des 2 métriques est donc à privilégier pour prendre les meilleures décisions.

— Pourquoi cette préférence pour le quantitatif ?

Mon avis est que les indicateurs qualitatifs sont plus difficiles à obtenir et à analyser. Pourtant, je reste convaincu que les métriques de qualité apporte bien plus de valeur que les métriques de quantité, purement comptable. Les indicateurs quantitatifs ont aussi pour eux le côté ludique. Pris par le jeu, nous cherchons souvent à faire toujours plus, à gagner plus de points. A réaliser le « high score », celui qui permettra souvent d’être récompensé !

➜ Pourtant, juge-t-on la qualité d’un ouvrage à son nombre de caractères imprimés ?

Bien sûr que non, vous allez me dire !
Malgré cela, en entreprise, il est dur de croire que c’est souvent ce qui est demandé aux collaborateurs : « améliorez les chiffres !»… Généralement au détriment de la qualité !

 

D’où vient cette manie de tout mesurer ?

A l’origine de cet engouement pour les indicateurs, il y a eu l’avènement de la révolution scientifique et industrielle.  Celle-ci nous a apporté une certaine liberté et une prospérité, permettant aux personnes et aux entreprises de croitre. Dans cette quête de développement illimité, les organisations humaines ont cru bon pour réguler cette vivacité de la standardiser, de la maîtriser, de tout mesurer pour mieux en contrôler les moindres aspects.

Dans son ouvrage Reinventing Organizations,  Frédéric LALOUX définit le style d’organisation en plusieurs couleurs. Celles qui sont adeptes d’indicateurs sont caractérisées par de l’orange. La majorité des entreprises considèrent qu’« au stade de la Réussite Orange, les entreprises sont pensées comme des machines », explique Frédéric LALOUX. Le jargon employé dans celles-ci révèle à quelle profondeur (même inconsciemment) s’ancre cette métaphore. On y parle de processus et de règles, de rendement et d’efficacité, de plannings à tenir, d’indicateurs et de KPI, de gestions de risques, etc.

Les organisations Orange fonctionne, selon lui, ainsi : « Dirigeants et consultants dessinent des plans d’organisation. Les êtres humains sont des ressources qui doivent être positionnées comme les rouages d’une machine, et soigneusement implémentées selon le plan. Si une partie de la machine ne fonctionne pas à la cadence attendue, c’est qu’il est temps d’intervenir (…). »

L’entreprise machine

Dans une organisation dite « Orange », l’entreprise « machine » doit être ordonnée, prévisible et linéaire.

Les collaborateurs sont employés comme des rouages. Chaque pièce doit se comporter et fonctionner tel que défini par les dirigeants et les consultants. Dans cette horlogerie précise, chaque élément a une place définie et doit répondre correctement aux sollicitations pour faire fonctionner l’ensemble du système : la fameuse « machine ».

Point de place à la surprise, à l’adaptation, à l’apprentissage, à la prise du recul, aux aléas. Les choses doivent avancer coûte que coûte. Les dirigeants et les managers de cette horlogerie s’emploie donc à tout normer, écrire et suivre à la lettre. C’est à ce moment-là, que les indicateurs entrent en jeu : pour surveiller, suivre, ajuster, … voire sanctionner !
C’est le règne du « commander et contrôler ».

 

Pilotage par les indicateurs VS pilotage par la valeur

Dans un paradigme d’organisation « Orange », la croyance dominante est que tout doit être piloté par les « indicateurs ». Dès lors, toute velléité de pilotage de projet (notamment informatique) est guidé par ce besoin irrépréhensible d’indicateurs, en tout genre qui ravirait tout inventeur du concours Lépine, pour suivre l’activité dans ses moindres détails.

« Tout doit être sous contrôle, prévisible et linéaire ! »

 

Dans ce monde ordonné, prévisible et linéaire, tout bon chef de projet (et tout bon PMO) se doit de tenir à jour ses tableaux de bord, avec bon nombre d’indicateurs.

Dans cet univers où l’on mesure tout, l’excès de métrique est considéré comme une qualité.

👈 Certainement un pilote, fan d’indicateurs ! 😉

 

 

Qu’est-ce que le succès d’un projet ?

Il y a quelques années, Henrik KNIBERG, coach agile chez Spotify, posa cette question en conférence : « Qu’est-ce que le succès d’un projet ? ».

Prenons-nous au jeu également :
Voici 3 projets ci-dessous : selon vous, lesquels sont des succès et des échecs ?

Convaincu par ma démarche de Chef de Projet (à l’époque), je me disais : les indicateurs, pardi !

Le triangle de fer : périmètre, budget et délais étant ma boussole la réponse paraissait limpide et imparable !

Pourtant, avec sa vision systémique, Henrik KNIBERG, lui, complétait la réflexion par les questions suivantes :

• Quid du client (celui qui finance) ?
• Quid des utilisateurs ?
• Quid de l’équipe de développement ?

D’où une nouvelle interrogation pour moi :
Le succès vendrait-il des parties prenantes ? Tout cela m’était inconnu !

Forcé de constater, Henrick KNIBERG avait raison : le succès d’un projet / produit ne vient pas des indicateurs mais des personnes, appelées ici « stakeholders » (les parties prenantes)

« Les clients n’achètent pas des indicateurs, ils achètent bien d’autres choses comme du service, de la valeur et de l’émotion ! »

➜ Quelle révélation, pour moi !

En effet, ne pensez-vous pas que, dans nos entreprises, nous sommes plus focalisés par les indicateurs que par la satisfaction apportée à nos parties prenantes ?
(Écrivez votre réponse en commentaire)

Les indicateurs de vanité portent l’attention sur le futile, au lieu de se focaliser sur l’essentiel : les clients / les utilisateurs.

Sans clients / utilisateurs, point de gains, de revenus. Sans revenus, l’entreprise, même dotée des meilleurs indicateurs, sombrera. Les lois économiques sont ainsi faites.
➜ Et dans l’approche Agile ?… Ne dit-on pas qu’il faut être centré vers les utilisateurs (=user centric) ?

 

Doit-on supprimer tous les indicateurs ?

NON. Je ne le crois pas.

Ma conviction est qu’il est nécessaire d’être sélectif, très sélectif quand il s’agit des indicateurs, en prenant soin de chasser toutes les métriques de vanité. Ces dernières sont toxiques et contre-productive.

Vous ne gagnerez rien de mieux que de peupler des documents XLS ou des PPT par des chiffres insipides, au détriment des réels enjeux.

C’est d’ailleurs en prenant conscience de l’absurdité du pilotage de projet par les indicateurs de vanité et ceux obtenus de manière déclarative (par la parole) que je me suis intéressé à l’approche empirique induite par les méthodes agiles : c’est à dire basée sur l’expérience, l’observation de la réalité, non sur une théorie ou le raisonnement.

Il est donc indispensable de choisir vos quelques indicateurs utiles et nécessaires tournés vers l’excellence opérationnelle de l’entreprise et la valeur délivrée à vos clients.

 

Comment savoir si les nouveaux indicateurs sont utiles et nécessaires ?

Voici ma liste des 6 questions à se poser pour obtenir des indicateurs vraiment utiles :

1. Pour qui, cet indicateur va-t-il apporter de la valeur ?
2. Est-ce que cet indicateur fait sens : comme le suivi du périmètre, des coûts et des délais, la prédictibilité, etc. ?
3. En quoi cet indicateur va-t-il apporter de la valeur pour mon entreprise, nos utilisateurs, nos clients ?
4. Quelle est la source de mon indicateur ?
5. Quel outil vais-je utiliser ou solliciter ?
6. Est-ce mon indicateur remplit les 3 caractéristiques suivantes : fiables (mesurables de manière constante dans le temps et de la même façon), précis (clairs et sans ambiguïté), opportuns (l’indicateur doit fournir une mesure des changements opérés)?

 

💡 Mes astuces :

• Veillez à ce que tous vos indicateurs soient faciles à obtenir, d’un nombre réduit (max. 10) et de source fiable !
• Mesurez les écarts !
  Par exemple : entre le premier jour où vous avez commencer les mesures et l’état actuel pour identifier les différences.

 

Quels sont les indicateurs à mettre en place ?

Selon les enseignements du Lean, un bon indicateur doit être défini ainsi :

• En cohérence avec les objectifs de l’entreprise,
• En adéquation avec le périmètre mesuré,
• 100% influencé par les personnes concernées,
• Calculé et suivi par les personnes concernées,
• Associé à des actions correctives ou d’amélioration.

Voici une série d’indicateurs que je recommande aux équipes et aux organisations que j’accompagne en qualité de coach agile (liste non-exhaustive et devant être contextualisée) :

👉 Indicateurs pour suivre vos clients / utilisateurs :

• Indicateur de valeur service / produit :doit être mis en place en amont sur la base d’hypothèses, puis vérifié en aval lors de la mise à disposition du service / produit ➜ Est-ce que l’hypothèse initiale a été vérifiée ? Qu’avons-nous appris ?
• Indicateur de qualité : suivre la qualité de bout en bout de la chaîne de réalisation est une nécessité.
• Indicateur sur les fonctionnalités ➜ Quelles sont les fonctionnalités les plus et les moins utilisées pour être en mesure de mieux arbitrer les investissements en temps et en argent ?
• Indicateurs AARRR : correspondant au cycle de vie de l’utilisateur de la visite jusqu’à la conclusion de la vente, au lieu de compter uniquement les visites, par exemple.

 

👉 Indicateurs pour piloter en agile vos réalisations produits :

• Temps moyen pour mettre en place un changement (lead time for changes) : dans un environnement changeant et complexe, votre réactivité est une force majeure pour vos utilisateurs ou vos clients, vis à vis de la concurrence.
  
• Indicateur de vélocité (et non de productivité) : indicateur élémentaire, servant de boussole à une équipe agile souhaitant suivre son activité et s’améliorer en continue ➜ pour aller plus loin, je vous invite à lire l’article de Abdellah MANNIOUI
• Indicateur « Burn up chart » : graphique montrant l’évolution de la valeur métier (ou de la complexité) réalisée depuis le lancement ➜ Cet indicateur, encore peu utilisé, est une merveille pour piloter un projet et avoir de la prédictibilité dans un environnement complexe (axe périmètre et délai du triangle de fer).
• Indicateur budgétaire : sur la base de ce que l’équipe coûte par sprint, il est facile d’en déduire, en recoupant l’information avec l’indicateur de Burn Up Chart, le coût de votre produit à périmètre constant (axe budget du triangle de fer).
• Temps moyen de résolution des incidents : votre vitesse de résolution des incidents ravira vos utilisateurs et vos clients qui salueront votre professionnalisme et votre réactivité exemplaire.

A noter : les indicateurs ci-dessus sont puissants car ils sont basés sur l’activité réelle de l’équipe ou de l’organisation, et non PAS sur du déclaratif !

 

👉 Indicateurs pour piloter votre transformation agile :

• Indicateur de Time to Market (délai entre l’idée et la mise sur le marché) : 1^ère chose à faire avant de mesurer : estimer l’état initial du lead time ou du cycle time (temps de cycle sur une étape) grâce à l’atelier de Value Stream Mapping. Ensuite, évaluer les gains sur un ou plusieurs élément(s) du backlog servant de sonde. Enfin, comparer s’il y a eu du mieux grâce aux améliorations apportées au système.
• Indicateur de satisfaction équipe: envoyez un questionnaire simple tous les 2 mois, par exemple, à vos équipes pour sonder s’ils voient du mieux au sein de leur écosystème. A noter : il est fréquent de voir des rejets en début de transformation car les personnes ne souhaitent pas changer, avant d’avoir de réelles améliorations pour elles et le reste de l’organisation. Persévérez pour changer la culture !
  
• Indicateur du nombre d’améliorations apportées à votre processus au fil du temps :  Faites-en un jeu qui encourage tout le monde à s’améliorer continuellement !
  A noter : définissez avec vos équipes les améliorations à mettre en place.

Pour finir : ne soyez pas borné au modèle organisationnel que vous utilisez (SAFe, Scrum, Kanban ou autre) mais sur les gains réels que vous souhaitez atteindre pour votre entreprise et vos clients. N’oubliez jamais que les méthodes agiles sont un moyen, pas une finalité !

 

🎁 En bonus : voici une suggestion d’indicateurs d’autres coachs agiles :

• Délais : lead time, cycle time, customer time, …
• Satisfaction client : churn, recommandations, avis, …
• Satisfaction salarié : niveau de bien être, turnover, apprentissage, …
• Réalisation : valeur produite, un logiciel qui fonctionne (qualité produite), fréquence de livraison, …
• Gains financiers : meilleur retour sur investissement (ROI), économie de coût, …

Merci à Pascale POTHIN,  Denis MIGOT, Alexandre BILLON, Sébastien DELEST pour ces compléments de qualité.

 

Mon Oeil de Coach 🧐

« Lorsqu’une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure » — Loi de Goodhart

L’approche agile vient ici, une nouvelle fois, percuter les croyances et la culture d’une entreprise de type orange, caractérisée par le suivi des indicateurs. Le monde de ces organisations sont des silos de performance où seul le résultat compte… même si ce dernier est parfois dénué de sens.
Le changement s’impose, de fait, comme une nécessité pour rester dans la course. Les indicateurs doivent aussi suivre ce changement de paradigme et évoluer.

Les indicateurs doivent être orientés vers l’amélioration et non la justification.

La transformation via les méthodes agiles (ou autre) doit être réellement au service des personnes, de l’entreprise et de ses enjeux, constamment tournés vers ses clients / utilisateurs. Comme nous l’avons vu, ces derniers sont l’ingrédient indispensable à la survie de toute entreprise.

N’oubliez pas : la plus grande valeur réside dans les interactions, pas dans les indicateurs !

Si ces interactions s’effectuent avec vos clients / utilisateurs, alors oui, à tous les coups, vous en sortirez gagnants ! 😉

 

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Je suis Martial SEGURA, Coach agile | Expert organisationnel chez Oeil de Coach.

« Mon intention est d’aider les personnes, les équipes et les organisations à atteindre leurs objectifs beaucoup plus vite qu’ils ne le feraient sans ma contribution. »

Je développe le potentiel et les savoir-faire des équipes et des personnes. J’accompagne la transformation agile des organisations, en m’appuyant sur la culture, les valeurs et les pratiques agiles.

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