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En préambule, je remercie Viktor CESSAN, coach en organisation et d’équipe, de nous avoir autorisé à publier cette traduction de son article « Coaching teams that do not want to be coached ».

Quiconque pratique le coaching agile suffisamment longtemps se retrouvera inévitablement dans une des situations de coaching d’équipes :

1. L’équipe ne VEUT PAS être coachée
2. L’équipe ne DOIT PAS être coachée
3. L’équipe ne PEUT PAS être coachée
4. L’équipe ne RÉPOND PAS bien à votre coaching
   

Les différences entre toutes ces situations sont importantes. Pourtant, il est difficile pour de nombreux coachs de comprendre dans quelle situation ils se trouvent précisément. Cela s’explique notamment par les similitudes que l’on peut trouver entre ces situations :

• L’équipe est incapable passer à l’action malgré les réunions, ou d’agir concrètement sur les actions identifiées
  
• Les solutions proposées par les équipes n’ont aucune incidence sur leurs problèmes ou leurs objectifs
• Il y a des conflits interpersonnels au sein de l’équipe qui ne sont pas résolus
• Il n’y a pas de marge de manœuvre permettant à l’équipe d’intégrer de nouvelles pratiques.

Connaître ces différences est pourtant essentiel pour déterminer comment aller de l’avant, afin que vous ne répondiez pas de manière « réflexe », de manière inadaptée.

➜ Dans cette traduction, le Blog Oeil De Coach vous présente une brève introduction aux différences de situation et aux conséquences associées afin de vous proposer des clés pour vous aider à gérer au mieux ces situations délicates.

Recourir à des réponses « réflexe »

La première chose à savoir est dans quelle situation vous vous trouvez; et, même si cela ne suffit pas dans certains cas. En effet, il peut être difficile d’identifier quelles sont vos options pour aller de l’avant. Et, lorsque nous ne sommes pas conscients des options possibles, nous nous retrouvons généralement en mode défensif, nous conduisant à recourir à une réponse « réflexe ».

La réponse « réflexe » intervient de différentes manières.
Voici celles qui sont les plus couramment observées :

• Socialiser / établir des relations intimes dans le but d’éteindre les conflits par la sympathie
• Lancer des commérages ou diviser le groupe pour faire sortir l’opposant, l’élément perturbateur
• Devenir froid en négligeant les expériences et les émotions des autres
• Pousser par la force – relever plus de défis, d’obstacles que les autres
• Escalader auprès de la direction pour régler les difficultés par une personne ayant plus d’autorité
• S’isoler ou se retirer de la situation : la solution d’échappatoire.
• Critiquer les gens par le biais de commentaires indirects (lorsque vous avez un problème d’équipe et que vous en faites partie)

Si vous vous reconnaissez dans ces réponses « réflexe », sachez que vous n’êtes pas seul à agir ainsi. Ne pas savoir quoi faire dans des situations tendues est stressant – cela s’appelle justement des réponses « réflexe » pour une bonne raison. Mais apprendre à reconnaître votre réponse « réflexe » est la première étape pour rompre cette boucle négative.

Étant donné que les réponses « réflexe » ne font pas disparaître les schémas indésirables et qu’elles ne vous offrent pas plus d’options, la situation peut continuer pendant un certain temps.

Si les choses ne s’améliorent pas, alors quelque chose doit changer dans votre façon de faire !

Habituellement, l’inefficacité d’un coaching entraine le départ du coach ou d’un membre de l’équipe. Et, parfois, de nouveaux membres sont intégrés à l’équipe, ce qui peut améliorer temporairement les choses.
De toute manière, recourir à des réponses « réflexe » est une perte de temps et d’énergie pour vous et l’équipe car elle vous place dans un cercle vicieux.

💡A noter : le triangle dramatique de Karpman nous rappelle les dangers d’un scénario relationnel typique entre la victime, le persécuteur et le sauveur.

 

Que faire à la place de ces réponses « réflexe » ?

Tout d’abord, vous devez comprendre que chaque situation nécessite une approche différente.
L’approche générale préconisée est de reconnaître ce qui se passe et de le relever systématiquement. Il faut prendre conscience où nous sommes, avant d’aborder où nous allons. Il est tout à fait acceptable d’avoir une conversation ouverte avec une équipe que vous coachez sur la façon dont la relation de travail et l’engagement se développent. Cette conversation peut très bien se mener de manière informelle lors d’une pause café, par exemple.

« Pourrions-nous avoir une conversation sur la façon dont vous trouvez notre collaboration ? 
Pour moi, c’est un peu difficile et stressant actuellement. Je remarque que j’ai dépensé beaucoup d’énergie. Je suppose que je ne suis pas le seul à ressentir la même chose.
=> Comment trouvez-vous notre collaboration ? »

Ainsi, vous pouvez comparer les avis, les points de vue, recueillir des indices utiles pour comprendre la situation qui se joue actuellement. Vous pouvez demander à l’équipe ce qui, selon elle, alimente une collaboration difficile, et si elle pense que le coaching est quelque chose qu’elle veut, qui pourrait lui apporter un certain bénéfice…. C’est en quelque sorte, une « méta conversation » de coaching ! 😉

L’avantage est que cela vous donnera une meilleure idée de la situation dans laquelle vous vous trouvez. En faisant cela, vous traitez l’équipe sur un pied d’égalité avec vous. Vous les responsabilisez. Vous les invitez à la conversation et vous les placez dans le siège du copilote de leur propre avenir.
Cela signifie donc que vous êtes susceptible d’améliorer la relation entre vous et l’équipe, que vous continuiez à les coacher ou non. Parfois, vous remarquerez une certaine hostilité envers vous, en tant que coach. Cela peut indiquer que l’équipe ne veut pas de coaching, qu’elle ne peut pas être coaché ​​parce que sa situation ne s’y prête pas, qu’elle ne devrait pas être coachée ​​en ce moment, ou il se peut malheureusement même qu’elle ne veuille pas être coaché.
Dans le milieu des coachs, ne dit-on pas « Pas de demande, pas de coaching » ? Ne l’oubliez pas !

💡A noter : Remarquez qu’il y a une pause après la question « Pourrions-nous avoir une conversation… ». Obtenez d’abord la permission des équipes avant d’avoir la conversation avec eux. Assurez-vous aussi qu’ils ont du temps à y consacrer.

 

Examinons désormais les 4 situations que vous pouvez rencontrer lors de vos accompagnements 👇:

1/ Quand les équipes NE VEULENT PAS être coachées

Si vous découvrez que vous travaillez avec une équipe qui NE VEUT PAS être coachée, essayez ces approches :

• Revoyez vos objectifs communs quant au coaching
• Si vous n’avez pas établi d’objectif de coaching, commencez par là. Commencez par demander aux membres de l’équipe de décrire leur contexte et demandez-leur ce qu’ils aimeraient obtenir d’un engagement de coaching. Cela peut être très différent de ce que vous voulez, ou de ce que le gestionnaire veut. ➜ Explorer, identifier, définir, aligner.
• Aidez l’équipe à établir des feedbacks entre eux et l’environnement. Beaucoup de choses s’améliorent lorsque les boucles de rétroaction sont restaurées.
• Changez le type d’engagement. Explorez quel autre type de sujets l’équipe aurait besoin. Il y a peut-être d’autres choses qui leur serait utile.
• Et, si ces approches ne fonctionnent pas, peut-être est-ce le moment de mettre fin au coaching ?

En complément, cela vaut la peine de considérer qu’il est tout à fait acceptable de convenir ensemble que vous resterez dans les parages pour des observations générales qui pourront être utilisées pour échanger plus tard des objectifs potentiels de coaching. Ou bien, l’équipe peut vous dire qu’elle a besoin d’accompagnement pour assumer certaines responsabilités de facilitation par elle-même. Cela pourrait être un bon moyen à la fois d’obtenir du contexte et d’apporter de la valeur à l’équipe. Si vous êtes partant(e), faîtes-le !

➡️ Si vous souhaitez en savoir plus, Esther Derby et Victor CESSAN ont enregistré un podcast sur « Coacher des équipes qui ne veulent pas être coachées ». Et, si vous souhaitez en savoir plus sur les contrats, Esther a un épisode sur « Les contrats donnent le ton » . Ces podcasts sont en anglais.

 

2/ Quand les équipes NE DOIVENT PAS être coachées

Parfois, les équipes NE DEVRAIENT PAS être coachées. Il est peut-être nécessaire de les laisser seuls. Il se peut que vous n’ayez pas les relations ou les compétences appropriées. Il peut y avoir un traumatisme, ou quelque chose que l’équipe cherche à surmonter seule; ou bien, il se peut que ce que vous lui proposez ne puisse pas être adapté à un coaching. À l’occasion, il y a aussi des problèmes d’éthique lorsqu’un coach a été poussé dans l’équipe et que les besoins des équipes sont volontairement ignorés, par la hiérarchie par exemple. En tant que coach, vous pourriez aussi être coincé dans un jeu de pouvoir où la direction vous voit comme une extension d’eux même pour appliquer un programme agile, non désiré par les opérationnels.
➜ Dans tous les cas énoncés, cette équipe ne devrait pas être coachée.

Si vous travaillez avec des équipes qui ne devraient pas être encadrées, vous pourriez :

• Améliorer la capacité à manager de la direction.
• Travailler avec la direction pour comprendre l’éthique de l’aide professionnelle, dont le coaching relève.
• Observer l’équipe et l’organisation pendant un certain temps.
• Faites savoir à l’équipe quelles autres compétences vous avez à offrir au-delà du coaching. Peut-être, ont-il besoin d’un concepteur, ou product manager, et que vous avez l’expérience pour cela ? Tant que vous et l’équipe êtes d’accord sur un accompagnement, c’est génial!
• Travailler à rendre les informations disponibles afin que les équipes puissent s’organiser par elles-mêmes.
• Travailler avec la direction pour offrir d’autres options, comme des thérapeutes, des conseillers professionnels en traumatologie, etc.
  (Note personnelle : la dernière proposition ne serait pas bien accueillie en France. Culturellement, c’est impensable.)

 

3/ Quand les équipes NE PEUVENT PAS être accompagnées

« Ne peuvent pas être coachées » fait référence à une situation où il y a des tensions dans les équipes, où les choses restent bloquées. Celles-ci proviennent souvent de facteurs environnementaux que l’équipe n’a pas la capacité à changer. Pour comprendre, considérez une situation où vous coachez une équipe qui veut pouvoir changer ce qu’elle fait, mais qui travaille dans une organisation qui la prive de cette possibilité.

Si vous êtes dans une telle situation, vous pouvez essayer de :

• Créez une prise de conscience de ce à quoi ressemble l’environnement grâce à la collecte de données et aux visualisations.
• Travaillez à créer un environnement où le coaching d’équipe pourrait être possible
• Offrez des cadres décisionnels alternatifs, tels que le propose Cynefin.
• Proposez des pistes de solution pertinentes : loi de Little, loi de Brooks, loi de Conway et loi de Metcalfe.
• Soutenez l’équipe dans la compréhension de sa situation et dans l’établissement d’un climat propice à la conversation avec la direction.

➡️ Si vous souhaitez en savoir plus à ce sujet, Viktor CESSAN a écrit sur la compréhension de votre environnement ici. Il a également organisé une présentation sur la réalisation (plus) d' »interventions informées » à Agile By Example 2021.

 

4/ Quand les équipes ne répondent pas bien à votre coaching

Cette situation est délicate. L’équipe montre des signes réguliers de rejet. En tant que coach, il est naturel de vouloir se considérer comme un héros, comme quelqu’un de bien intentionné, quelqu’un de professionnel.  La première chose à faire est donc que votre équipe ne vous repousse pas en raison de votre rôle de coach. Pour autant, sachez que cela arrive fréquemment.

Dans les faits, et dans cette situation donnée, le coach assume un rôle qui n’est pas approprié à la situation, cela n’est ni adapté, ni apprécié par l’équipe. Ajoutez à cela un manque de communication, un manque de boucles de rétroaction, une mauvaise auto-réflexion et le problème semblera être l’attitude de l’équipe. Mais il ne l’est pas. Le coach doit redevenir le cataliseur et être accepté par l’équipe.

Quand les équipes ne répondent pas bien à votre coaching, voici ce que vous pouvez faire :

• Revoyez vos objectifs communs et faites une auto-évaluation pour constater si vous les respectez. Peut-être que les objectifs initiaux ne sont plus pertinents ?
• Parlez à l’équipe de leurs expériences passées avec le coaching. Quand a-t-il été utile ? Quel rôle ont-ils préféré avec leurs anciens coachs ? Pouvez-vous éventuellement convenir d’un rôle différent ? (Parfois, il peut être plus facile de parler de styles d’approche que de rôles.)
• Recherchez les rôles que vous pouvez assumer et ceux que vous ne pouvez pas assumer. Si vous appelez tout ce que vous faites « coaching« , l’équipe a probablement raison de ne pas vous prendre au sérieux.
• Trouvez un autre coach pour prendre en charge la mission de coaching.
• Demandez ce que l’on pense de vous. Comment vous perçoit-on ?
• Sollicitez plus l’avis, suite à vos actions
• Respectez les limites, quelles qu’elles soient.

➡️ Pour vous aider, Viktor CESSAN recommande fortement à tous les aspirants coach d’apprendre « La grille des rôles de conseil » par Champion, Kiel et Mclendon, 1990.
Cette grille montre les 9 rôles que nous pouvons utiliser, quand les utiliser et comment les employer :

 

L’Oeil de Coach 🧐 :

Alors que faire la prochaine fois ?

La prochaine fois que vous vous retrouverez dans une situation où vous coachez une équipe et que cela ne fonctionne pas, commencez par explorer ces 4 situations afin d’identifier dans laquelle vous vous trouvez, examinez votre capacité d’adaptation et explorez d’autres façons de procéder.

➜ Nul doute que cela vous aidera à sortir de votre impasse ! 

 

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Source de l’article en anglais : https://www.viktorcessan.com/coaching-teams-that-do-not-want-to-be-coached/

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Je suis Martial SEGURA, Coach agile | Expert organisationnel chez Oeil de Coach.

« Mon intention est d’aider les personnes, les équipes et les organisations à atteindre leurs objectifs beaucoup plus vite qu’ils ne le feraient sans ma contribution. »

Je développe le potentiel et les savoir-faire des équipes et des personnes. J’accompagne la transformation agile des organisations, en m’appuyant sur la culture, les valeurs et les pratiques agiles.

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