L’Agilité est une innovation

Contrairement aux idées reçues, les méthodes agiles ne sont pas apparues avec l’Agile Manifesto en 2001. Elles sont le fruit d’un long cheminement qui s’étale sur des dizaines et des dizaines d’années.

Si l’Agilité était un produit, elle serait une innovation trouvant ses racines dans l’Histoire du management d’équipe.

Aujourd’hui, nous le constatons l’approche agile devient la norme dans les entreprises. Les méthodes Agiles sont omniprésentes dans l’organisation et la réalisation de produits informatiques.

Dans les entreprises, il est devenu fréquent d’observer un ou plusieurs projets menés en Scrum ou en Kanban. L’Agilité est un cadre de travail qui s’adapte à tous les contextes de production comme, par exemple, à la musique en ligne ou la vente de ticket de train.

Je suis coach agile et je dois l’avouer : je suis toujours enthousiaste lorsque je parle d’Agilité !

Tout d’abord, les clients / utilisateurs sont mis au centre des projets. On les sollicite et on intègre leurs retours. On livre régulièrement des incréments. La valeur pour le client est la priorité. Sur le plan de sa satisfaction, nous pouvons dire que l’Agilité a fait ses preuves depuis des dizaines d’années maintenant.

L’un des piliers de l’Agilité que je préfère, c’est l’amélioration continue. Ce pilier positionne les processus et le travail en équipe. L’organisation et la coopération les plus optimales sont recherchées. Les équipes sont autonomes et elles ont toutes les compétences pour réaliser le produit. La satisfaction des équipes est, d’ailleurs, reconnue comme une mesure de performance.

 

Pourtant, malgré les progrès apportés par l’Agilité, combien de collaborateurs restent encore dubitatifs sur les méthodes Agiles ?

Prenons, par exemple,  la mise en place de la méthodologie Scrum…
Lors de mes précédentes expériences, j’ai pu rencontrer des développeurs se plaignant de Scrum. Le motif invoqué était que les cérémonies Scrum prenaient trop de temps. La question que je leur posais à ce moment-là était : « Connaissez-vous les bénéfices apportés par les cérémonies en termes de fonctionnement d’équipe et de performance ?  Et, en êtes-vous conscient ? »

En tant que coach agile, il nous arrive de rencontrer des doutes de la part des responsables, notamment. Pensez-vous que ces derniers pourraient mettre en œuvre une méthodologie Agile sans être convaincus de ses bienfaits au préalable ? Bien souvent et malheureusement, ils le font.
Ces managers ne manquent pas une occasion de « faire de l’Agile » mais ils ont toutes les difficultés à « être Agile », véritablement. Les différences sont majeures !
(Soit dit en passant et pour adresser ce cas de figure, je recommande de faire un réel travail de sensibilisation avant d’initier la démarche auprès des équipes.)

Comme j’ai pu l’observer, les plaintes persistantes sont liées à l’exécution de l’Agilité dans les entreprises. Les méthodes Agile sont faciles à comprendre mais difficiles à assimiler correctement.

En tant que coach agile, c’est souvent d’ailleurs notre quotidien : nous rencontrons régulièrement des griefs au sujet de la mise en place de l’Agilité. Les 2 exemples cités précédemment illustrent bien cela, du développeur réfractaire au manager dubitatif.

Il est évident que plus il y a de griefs moins les bénéfices que les équipes tirent de l’Agilité seront important. Il est normal de rencontrer des freins. Tout changement n’est jamais simple. Convaincre des bienfaits de l’Agilité pourrait présenter une 1^ère étape essentielle avant tout déploiement de méthodes Agiles.

 

Petite Histoire du management (la génèse)

Prenons un peu de recul pour comprendre l’évolution que nous sommes en train de vivre actuellement…

Les pratiques Agiles ne sont pas sorties du chapeau d’un magicien.
Elles s’inscrivent comme une évolution naturelle dans un environnement changeant en permanence. De fait, les pratiques Agiles ont leur propre histoire. Depuis la création du Lean et Kanban chez Toyota (Toyota Production System – TPS), en passant par le Scrum et les autres méthodologies Agiles, l’Agilité n’a eu de cesse d’évoluer et de se structurer.

Pourtant l’avènement de l’Agilité arrive à une époque précise dans l’histoire du management. Une période pendant laquelle les responsables recherchent la performance tout en préservant le bien être des équipes.

Nous allons voir sur le schéma suivant l’évolution du management à travers 4 étapes décisives :

• Etape #1 : Vers l’an 1900, le Taylorisme structure un travail censé seulement apporter une rétribution (le salaire).
  → Le management des individus est instrumental.
• Etape #2 : Dans les années 30 – 50, les individus sont responsabilisés. On recherche la motivation et la satisfaction au travail.
  → Le management se base sur des reportings et la circulation de l’information.
  
• Etape #3 : Dans les années 80, des équipes se forment autour des compétences et des expertises de ses membres.
  → On bascule d’une vision autonome des individus à la gestion d’équipes.
• Etape #4 : En 2000, les équipes forment des systèmes cohérents qui partagent des standards.
  → On aboutit à l’Intelligence Collective.

> Le changement opéré peut se résumer au passage du management instrumental au management collaboratif.

 

Management Instrumental

Les 3 caractéristiques principales de ce type de management :

• Le projet est privilégié
• Le pilotage requiert des modes de contrôle de l’action individuelle
• Le résultat est plus important que la performance de l’opérateur
• L’individu est considéré comme un moyen. Son statut de sujet pensant et actif est renié.

Dans ce type management les conséquences sont dramatiques pour les personnes qui réalisent les projets :

• L’implication est réduite
• La créativité est bloquée
• La collaboration est minime
• L’épanouissement est faible

 

Management Collaboratif

Le Management Collaboratif présente une évolution par rapport au Management Instrumental.

Il met l’accent sur la qualité des relations entre les personnes.

Le Management Collaboratif possède, lui, les caractéristiques suivantes :

• Une équipe est considérée comme un système dans lequel les personnes innovent
• La collaboration est vue comme un facteur de performance
• La satisfaction de ses membres favorise l’engagement des équipes
• L’engagement de tous permet d’obtenir des produits mieux réalisés et de meilleure qualité

>> Au travers de cette évolution du Management Instrumental vers le Management Collaboratif, nous constatons que le développement de la coopération devient un élément essentiel, voire incontournable.

 

Remettre l’humain au centre pour développer la performance

«  Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite. » — Henry FORD

Le corollaire de cette évolution est d’engager les dirigeants et plus largement le management dans ce mouvement qui ne connaît pas la marche arrière.

Aujourd’hui, les cadres de tous niveaux rencontrent la nécessité d’évoluer, de suivre et d’accompagner ces changements profonds sur l’ensemble du volant de leurs activités. Les dirigeants essayent de développer certaines caractéristiques qui n’étaient pas envisagées avant :

• La motivation,
• L’engagement,
• La créativité & l’innovation,
• L’amélioration des processus et la responsabilisation
• L’adaptation au changement
• L’intelligence collective

>> Ces caractéristiques sont reconnues comme des sources de performance et améliorent la productivité des équipes.

 

Agilité et Management Collaboratif

« Les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont les hommes, de l’ouvrier au directeur, leur capacité d’innovation et la façon dont ils organisent leurs relations de travail. » — Peter DRUCKER

L’Agilité s’inscrit dans cette évolution du management vers plus de coopération.
Elle permet de couvrir les axes suivants par rapport au fonctionnement d’équipe :

• Développement de l’intelligence collective à travers la collaboration et la co-construction
• Satisfaire la quête de sens en permettant d’être partie prenante des décisions
• Partager une vision commune au sein des rituels
• Favoriser l’auto-organisation grâce à l’amélioration continue

 

L’exemple du modèle Scrum

« Les employés sont davantage motivés par les facteurs relationnels que par les rétributions matérielles ou l’amélioration de leurs conditions de travail. » — Elton MAYO

Prenons ici l’exemple de la méthodologie Scrum et détaillons les mécanismes permettant la gestion d’une équipe utilisant ce cadre :

Les rituels Scrum sont : Refinement, Sprint Planning, Daily, Sprint Review, Retrospective.

Pour chaque rituel, voyons comment le travail en équipe est favorisé :

• Refinement
  ►  Co-construction des spécifications pour le développement (Backlog)
  ►  Estimation en groupe de la complexité des besoins pour une planification future
• Sprint Planning
  ►  Planification et définition du plan d’action pour une période fixe : le Sprint
• Daily Scrum
  ►  Partage de l’avancement et des points de blocage
• Sprint Review
  ►  Echange sur l’avancement et la qualité du produit implémenté
• Retrospective
  ►  Collaboration sur l’Amélioration Continue des processus de l’équipe

Grâce à ces rendez-vous l’équipe développe des postures et des attitudes plus agiles qui peuvent se catégoriser de la manière suivante :

• S’assurer de l’alignement des membres de l’équipe
• Construire une vision commune par la collaboration
• Se concentrer sur ce qui compte vraiment et limiter la confusion
• Favoriser l’expérimentation et la prise de décision
• Partager les informations de manière transparente
• S’engager dans la compréhension des enjeux IT et métiers
• Droit à l’erreur : Valoriser les erreurs pour leur apprentissage
• Considérer l’équipe comme un système interconnecté
• Ouverture dans la résolution des problèmes
• Partager la responsabilité des échecs et des succès de l’équipe
• Développer l’Auto-organisation et l’engagement des équipes
• Inspecter régulièrement les processus de fonctionnement d’équipe
• Résoudre les frictions en cherchant le consensus

Les Artefacts Scrum jouent aussi un rôle prépondérant dans la performance des équipes.

Parcourons ces artefacts et décrivons leurs avantages dans la gestion d’équipe :

• Backlog produit
  ►  Permet le partage et la visibilité sur les besoins à implémenter pour le produit
• Sprint Backlog
  ►  Favorise la planification, l’organisation et la transparence du travail à réaliser sur une période fixe : le Sprint
• Incrément Produit
  ►  Permet l’inspection de la qualité du produit
• Definition of Done
  ►  Permet la réflexion sur le fonctionnement de l’équipe
  ►  Favorise la transparence sur les étapes d’implémentation et de gestion de la qualité

>> Scrum peut donc être assimilé à un véritable modèle de management d’équipe.
Cette méthodologie permet de mobiliser, d’aligner et d’organiser les équipes produits. La rigueur du processus Scrum ne devrait pas être vue comme une contrainte qui ralentit les projets mais comme un cadre de base qui favorise le travail et la performance des équipes.

 

Mon Oeil de Coach 🧐

L’évolution des techniques de management montre l’importance des individus et de la dynamique de groupe dans la gestion des équipes.

Les métiers de l’informatique reposant sur le savoir et la connaissance sont particulièrement demandeurs de techniques de management modernes qui tendent vers plus d’autonomie des équipes.

L’Agilité permet de couvrir ces objectifs en développant la collaboration. Scrum particulièrement illustre ce nouveau paradigme de management d’équipe avec ses rituels, ses rôles, ses artefacts et ses règles bien identifiées.

Je ne me risquerai pas à pronostiquer le futur des méthodologies Agiles. Ce qui est certain est que la direction tracée jusqu’à présent est pleine de bonnes pratiques qui ne sont pas prêtes de s’éteindre. Nous n’avons donc pas fini de faire de l’Agile au sein des équipes produits dans le numérique ou dans d’autres activités humaines.

Sa mise en œuvre va donc, selon moi, continuer d’être un enjeu stratégique pour les entreprises et réclamer des investissements nécessaires pour un accompagnement performant et de qualité auprès du management. Ce n’est que à ces conditions que les bénéfices en termes de fonctionnement d’équipe seront les plus importants.

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Je suis Charles LOVISI, Coach agile

« J’accompagne les entreprises dans leur transformation agile : formation, coaching d’équipes, facilitation de l’amélioration continue, déploiement méthodologie Scrum, suivi des métriques Agiles. »

Coach Agile ayant une riche expérience depuis le développement (Frontend + Backend) jusqu’à la gestion de projet (Chef de projet, Product Owner, Scrum Master, Agile Coach).

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